制造業呼喚ERP

    用信息化帶動工業化、用信息技術改造和提升傳統產業是我國信息化建設的一項重要內容。ERP作為一種現代企業管理的思想和方法，在我國得到了廣泛應用，其中制造業更是ERP應用最為典型的行業。為了深入探討制造業企業實施ERP的經驗和問題，本刊專門就“制造業中的ERP應用”組織了一場ERP廠商和用戶之間的對話——制造業呼喚ERP

　　意義重大 勢在必行

　　ERP（企業資源計劃Enterprise Resources Planning）并不是一個新鮮的概念，進入中國市場也有多年的歷史。然而，由于ERP是在西方產生和發展起來的，它與市場經濟緊密聯系在一起，而我國在20世紀90年代以前還處于計劃經濟時期，市場機制并不健全，因此ERP在提升企業效率和管理水平方面的優勢難以充分發揮作用，ERP整合企業資源的功效也就無法實現。而在當今時代，隨著我國社會主義市場經濟的深化，尤其是隨著加入WTO的日益臨近，中國企業呼喚著ERP的應用。
　　ERP是在MRPⅡ的基礎上發展起來的，其基本思想是把企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供應鏈，并將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支持子系統，如財務、營銷、生產制造、服務維護、工程技術等，可對企業內部供應鏈上的所有環節進行有效管理，從管理范圍和深度上為企業提供了更豐富的功能和工具。那么，ERP對于國內企業究竟有何重要意義？ERP究竟可以給企業帶來哪些改變呢？
 
　　中國軟件行業協會副秘書長朱鵬舉先生指出：近年來，ERP在我國獲得了迅速的發展，眾多的企業通過實施ERP收到了良好的成效，提高了管理水平，改善了業務流程，增強了企業競爭力。在以機械工業、電子工業為代表的制造業中，ERP開展的尤其好，尤其是一些大型企業實施ERP更有成效，如聯想、長虹、海爾以及華為、中興、大唐等電信設備供應商。與此同時，國內的ERP廠商隊伍也不斷發展壯大，技術水平不斷提高，目前國內的ERP廠商數量已經達到70多家，成為軟件產業中的一支重要力量。
　　金蝶國際軟件集團北方區大客戶項目經理孔祥文先生指出：金蝶借助在財務軟件領域的領先優勢，從1998年開始向ERP轉型，目前在ERP領域已經有100多個典型案例，金蝶K/3系統也受到了用戶的普遍好評。從金蝶用戶的情況來看，實施了K3系統之后，半年到一年的時間內可以取得以下效果：首先，業務完全信息化，各部門信息完全共享，徹底解決了管理信息滯后這個老大難問題。其次，物料短缺和物料過剩的問題得到了很好的解決，庫存占用資金降低了5％－15%。第三，企業各個業務部門的工作效率都能得到提高。
　　Oracle中國公司高級顧問張景元先生認為：對于制造業企業來說，采用Oracle 11ｉ產品可以收到以下效果：提高加工制造的效率，改善客戶服務，以最低總成本找到所需要的產品和服務資源，對供應鏈系統進行優化，除此之外，還可以提高公司的決策水平，用閉環性能測量和反饋流程不斷改進工作，積極優化公司戰略。
　　北京雪蓮羊絨制品有限公司計算中心主任徐靜女士結合雪蓮公司的實際表示：雪蓮公司是從1999年開始實施ERP的，當時這個項目列入了863計劃。由于雪蓮公司在這段時間經歷了合資、股份制改造、上市等大的轉型，因此在實施ERP的過程中遇到了不少困難，但是總體來說，ERP的實施給企業注入了新的活力，并獲得了北京市政府的獎項。實施ERP的效果直接體現在把原有的簡單局域網移植到了NT平臺上，企業生產經營的各個環節的管理水平都得到了提高，尤其是供應模塊、銷售模塊、庫房管理模塊、設備管理模塊、人力管理模塊應用的很好。
　　北人印刷機械股份有限公司李學峰女士對ERP的作用更是予以了高度評價。她認為：在當今市場競爭日益激烈的情況下，企業只要想發展、想上規模，就一定要上ERP。企業的管理水平決定著企業的競爭力，只有通過ERP，國內企業才能在管理水平比較落后的情況下，迅速實現管理現代化。

　　追本溯源 尋找癥結

　　從與會者的發言來看，大家對于實施ERP的必要性以及ERP對于企業的重要意義都有著共同的認識。然而，由于ERP是一項龐大的系統管理工程，因此實施ERP的難度也非常之大。那么，導致ERP實施不成功的癥結在哪里？制約ERP順利實施的因素又有哪些呢？
　　Oracle公司的張景元先生表示：Oracle致力于讓國際化的管理軟件為國內公司服務，然而由于國內企業在管理水平上與國外企業存在較大差距，這種管理水平上的差異是制約ERP應用的最大因素。為了解決這些問題，除了選擇一款好的ERP軟件產品之外，前期的咨詢工作、具體的實施過程以及應用ERP后的服務都非常重要，尤其是咨詢工作對于提升企業的管理水平有著重要作用，在我們的實踐中，也可以感受到這一點，前期的咨詢工作做好了，企業才能真正發揮出Oracle 11i的強大功能。
　　西安交大博通資訊股份有限公司產品銷售總監于雷先生認為：ERP不僅是一個軟件系統，更是一項龐大的系統工程，其中軟件的成份最多占30%，管理的成份至少占70％。國內企業在管理水平上的參差不齊，是制約ERP應用取得成功的最重要因素。具體來說，ERP在實施過程中存在著“三個風險、五個不可控因素”。三個風險即企業投資的風險、內外網網絡安全的風險、人才被挖的風險。五個不可控因素包括基礎數據不可控、一把手工程不可控、應用需求不可控、現場實施人員經驗水平不可控以及合同簽署者、需求確認者和最后驗收使用者不是同一類人帶來的評價標準不可控，這五個不可控的因素最終導致了實施工期的不可控。
　　北人股份的李學峰女士指出：一般企業搞ERP，都是由企業的IT部門負責。這也造成了實施ERP的困難，因為ERP觸動的是管理的根基，沒有決策層的支持，ERP很難實現。因此，企業的IT部門往往吃力不討好，一旦企業實施ERP沒有達到預期效果，壓力就來了。其實這并不是軟件的問題，也不是技術的問題�，F在的問題是軟件越高級，和企業的實際情況越不匹配。因此，實施ERP，關鍵要做好企業領導的工作。人們都在提ERP是一把手工程，可是怎樣才算領導重視呢？我覺得并不僅僅是舍得投資就是重視。要想讓一把手真正認識到ERP的重要性，就要讓他清楚的知道搞ERP能夠給他帶來什么好處，能夠解決企業面臨的哪些問題。這樣才能推動企業領導親自推動這件工作，從企業的基礎管理做起，各級管理要量化，要嚴格。此外，人力資源也是制約ERP的一個重要因素，軟件再好，歸根結底還是由人來使用，如果員工素質達不到，再好的軟件也用不起來。
　　北京青云航空儀表公司有好幾次都準備上ERP項目，但是由于ERP的投入比較高，風險比較大，也因為一直沒有找到特別滿意的合作伙伴，因此一直沒有開始建設。北京青云航空儀表公司信息中心主任黃迪生先生表示：實施ERP，最大的問題是要解決好ERP軟件與公司管理現狀的匹配問題。ERP軟件并不是功能越強越好，功能再強大，如果解決不了企業的實際問題也不可取。因此，關鍵是要對癥下藥，找準藥方。

　　成功經驗 共同分享

　　的確，ERP是一個龐大的系統工程，而且制約因素很多，那么企業若想成功實施ERP，有沒有一些規律和經驗可循？有哪些風險可以規避？有哪些彎路可以少走？
　　金蝶公司的孔祥文先生介紹了金蝶做ERP的理念和方法：企業實施ERP就是把先進的管理理念、規范的管理流程，用先進的IT技術固定下來。為此，金蝶提出了兩項原則，第一個原則是提供全方位的企業管理解決方案,具體做法是先搭建一個框架，最初的框架功能可能比較少，只包括財務管理等少數模塊，但它是一個全方位的解決方案，是一個開放的體系，隨著發展的需要，可以把物流、計劃、人力資源、CRM等模塊陸續添加進去；其次，是從基礎管理的信息化做起。從金蝶的實踐來看，必須搞好基礎管理的信息化，把這個環節搞好，能夠解決企業遇到的90％的問題。因此，金蝶主張高處著眼、低處著手。
　　博通公司的于雷先生表示：博通在ERP方面提出了“提升管理，創造價值”的理念。ERP的本質并不是建設一套系統再把它用起來，而是要用它切實提高管理水平，提高企業效益。因此，企業首先要認清自己的管理現狀，針對不同的管理現狀，ERP的應用也不同。ERP是企業資源計劃，那么企業資源都包含哪些內容呢？博通認為，企業資源可以分為六類：人力資源、財力資源、生產資源、營銷資源、行政資源和研發資源。企業實施ERP要對上述六項資源均衡考慮。根據“木桶理論”，一個木桶的容積由桶壁上最短的一塊木板決定，企業的綜合實力也由最薄弱的一個環節來決定。因此，在實施ERP的過程中，應該避免走向兩個極端：一個極端是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，也就是說哪里出了問題從哪里下手，比如說營銷出現問題的時候，就上一套營銷管理軟件，抓營銷工作。另一個極端是追求“大而全”，不管企業自身的管理水平處于什么階段，都要建設大而全的ERP系統。這兩種做法都是錯誤的，正確的做法就是針對企業的六項資源綜合考慮，選準切入點，總體規劃、分步實施，這里的“分步實施”不是指業務模塊的分步，而是“分層實施”的概念，即企業的管理水平、人員素質達到了何種層次就實施何種系統。這幾個層次中，第一層是初始層；第二層是控制層；第三層是優化層；第四層是擴展層。
　　神州數碼管理工程部副總經理胡強先生曾親身參與過聯想集團實施ERP的工作，他結合聯想集團成功實施ERP的實際情況談了自己的經驗：通過實施SAP的ERP軟件，我們體會了實施ERP的所有滋味。實施ERP的成功經驗，可以概括為以下三點：第一，怎樣選擇軟件。聯想1998年準備實施ERP，當時內部也有爭論。一種意見是自主開發，聯想自己有40人左右的專業隊伍，也對外開發過一些ERP產品。另一種意見是選擇一套成熟的ERP產品。最后我們選擇了使用SAP的ERP軟件。為什么選擇SAP的產品？我們的考慮是聯想要想在國際競爭中贏得主動，就要學習國外競爭對手的管理方式，在管理水平上達到國際一流水平。第二，找準推動ERP的人。什么樣的人是ERP的推動者？一般公司的做法是從選型到實施的牽頭負責人都是IT部門的負責人，但是實踐證明這未必是一種正確的看法。真正能夠推動ERP的人，應該是業務部門，是那些今后要使用ERP的人。ERP拋開系統軟件，就是企業管理。軟件是把管理原則固化的一種手段。因此，實施ERP要讓所有業務部門的人來推動，而且是所有業務部門的一把手來推動。人們都說ERP是“一把手”工程，實際上應該是層層一把手工程，每一個層面的一把手都要推動ERP。第三，ERP不是一錘子買賣，ERP廠商不能過分強調ERP的作用，這會給用戶帶來過高的期望值，認為通過ERP可以一勞永逸。但是實際上企業管理的優化是永遠沒有止境的，因此ERP也是要不斷發展的，過高的期望值只能帶來負面影響。在實施ERP的過程中，一定要保持一個客觀的心態，而不能抱有不切實際的幻想。
　　和佳軟件公司副總經理李力先生表示：和佳實施ERP的方法與其它公司不太一樣。制造業的顯著特點是數據量非常巨大，在實施ERP的過程中，如果基礎數據不準確，那么你使用的軟件再先進也沒有用，計算出來的數據只能是垃圾數據。因此，和佳在實施ERP的過程中注意從基礎數據做起。為企業先建立起一套系統，讓企業先用起來，并在應用中發現問題解決問題，不斷優化這套系統。企業管理現狀和企業通過ERP希望達到的管理水平之間有一個落差。借助實施ERP，一舉跨過這一落差的做法可以稱為“跳墻”，但是這種做法并不可取。和佳希望為企業搭建一個梯子，讓用戶自己一步步爬過這道“墻”。
　　朱鵬舉先生的發言可以看做是對上述成功經驗的概括：成功實施ERP的企業，一般都具備三個條件：第一，有一個具有遠見卓識的領導班子，能夠掌握大的方向。第二，有一支團結戰斗的技術隊伍，企業IT技術人員的素質高低和穩定與否往往可以決定ERP的成敗。第三，選擇一款適合自己的軟件，選擇一家有實力、有經驗的ERP軟件供應商。只要具備了上述條件，ERP的應用就能取得成功。
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