從ERP引入我國到現在，短短的20年間，它曾經一度被炒得沸沸揚揚，很多企業爭先恐后地上馬ERP，但有些企業宣告失敗。甚至現在有人認為中國企業實施ERP的成功率為零，從而否定ERP的意義。其實說到實施ERP的成功與失敗，首先牽涉到實施ERP后如何評判的問題，而這一點和企業實施ERP的目的是緊密相關的。
在實際生活中，我們經常聽到一些企業用充滿希望的口吻說“我們的目的是為了讓管理上臺階，管理上層次”，還有一些企業將ERP看做萬能藥，一上ERP，企業的問題全部得到解決。但試問，什么叫管理上臺階、上層次？什么問題是ERP可能解決的？如果企業自身不清楚實施ERP的目的，或者說不清楚實施ERP要給企業帶來什么，又何談實施的成功抑或失��？
國外的評判標準
關于企業如何評判實施ERP后的情況，比較經典的看法是被稱為“MRP之父”的Oliver Wight采用的評判標準。他曾經開設了一家國際權威的企業資源計劃評審機構，專門為實施MRP/MRPⅡ/ERP的企業進行驗收評審和效益評估，他把實施效果按照應用水平定為四個級別，從優秀開始，分別為A、B、C、D，每一級都有明確的標準。
達到A級的企業，全公司上下必須都在有效地運用ERP系統，從銷售管理、客戶服務到生產制造和庫存管理，從車間作業到采購供應以及計劃模擬等等，經過一定的數據積累，企業的高層管理人員可以通過ERP系統中的決策支持/商務智能子系統，全面地了解和掌握企業的經營狀況，準確地分析和制訂企業的發展方向，有效地控制和降低企業的運作成本。同時，企業的中層管理者可以通過ERP系統安排好相應的采購計劃、生產計劃、銷售計劃和資金計劃。并且，企業的基層管理隊伍可以通過ERP系統操作下達日常的工作指令。
達到B級的企業，在整個ERP系統的選型、實施和應用過程中，都能得到企業的高層管理人員的支持，但在決策支持/商務智能方面，ERP系統沒有提供足夠的幫助，而僅限于中層管理者和基層管理隊伍的使用。從效果上看，原材料、成本在制品和產成品的庫存得到了一定的控制和降低，庫存周轉率和資金周轉率有所提高，業務系統和財務系統集成運作，應收賬款和應付賬款能及時跟蹤。相對于A級企業，B級企業在應用ERP系統上，往往不能有效地運行MRP/MPS計劃引擎，成本考核的細化和精確程度不夠，企業管理仍然有很大的空間可以提高和完善。
C級企業一般都是以多部門局部應用為主，ERP系統主要作為客戶/銷售訂單錄入、制造/作業訂單管理、采購計劃編制、財務憑證錄入和財務報表產生的工具。以庫存管理為主，企業的每個或多個部門都在獨立地運用ERP系統，業務部門和財務部門沒有完全集成是C級企業的主要特征，也是C級企業區別于B級企業的關鍵點。如果企業在定位上是一個集成的系統，選型時也是一個集成的系統，只是在實施中沒有達到集成的效果，企業可以通過一定的業務流程重組（BPR）來幫助進行有效的ERP系統實施。如果企業選擇的并不是一個集成的系統，無論如何調整和實施也不能達到更高的標準，正所謂“巧婦難為無米之炊”。
D級企業是屬于實施不理想的企業，這類企業的ERP應用往往是單一部門的，例如，財務部門在用，其他部門由于數據不準確，或者是對系統缺乏全面深入的了解而擱置不用。
用數字說話
以上確實可以作為企業在實施ERP后評判成功程度的參考標準。但我認為在我國，這是遠遠不夠的。由于具體國情、廠情的不同，企業應根據自身實際情況確立實施ERP的目的，據此評判實施的成功與否。
首先，企業需要考慮是上馬整個ERP系統還是上部分模塊。這需從兩個方面考慮。一是自己的組織結構狀況如何。由于我國長期以來是計劃經濟體制，相當一部分企業的組織結構為金字塔式的職能型層次式組織結構，機構臃腫，人員繁多。而完全的ERP系統要求企業建立富有彈性的扁平化組織結構，目的是為了對市場做出迅速敏捷的反應，以適應不斷變化的顧客需求和市場機遇，從而建立企業的競爭優勢。但如果企業決定上完全的ERP系統，就需要先對企業進行整體的業務流程再造（BPR）。這勢必會打亂企業以往的流程順序，改變一些人的習慣做法，觸及到不同人的不同利益，可以說，變革的阻力非常大。有可能使企業傷筋動骨，甚至連正常的運營都無法保證。二是自己已有的信息化基礎怎樣，長期的IT規劃怎樣。如果企業的業務本來很少用計算機處理，已有的幾臺計算機僅僅是擺樣子，也沒有長期的對員工普及IT知識的計劃，那么，這樣的企業怎么可能實施完全的ERP系統？不妨先上部分模塊，比如在生產制造部門實施CAD，在管理職能部門實施OA。這些都是不太強調各部門合作而且對人員素質要求相對較低的項目，等這些都初見成效后，可以考慮逐步實施整個的ERP。
企業在決定上馬整個ERP系統還是上部分模塊后，就要根據具體業務情況具體制訂評判標準。通俗點說，一個企業實施信息系統無非是想從信息系統里面獲得回報，這是一個實實在在的目標。而它所希望的這個回報應該有幾個方面的內容：一個是幫助企業降低成本，另一個就是幫助企業提高效率，這就是傳統意義上人們所說的信息系統給企業帶來的兩種回報。不過在我國，還有一個很重要的回報目標: 就是幫助企業解決管理方面存在的不規范行為，通過健全制度幫助企業杜絕內部的“扯皮”現象，進而幫助企業提高效率。
評判這些需要進行成本效益分析，用數字說話，也就是看那些評價企業綜合能力的主要經濟指標和企業管理過程狀況的評測指標是否發生了相應的、足夠大的改進和提高，比如利稅占有率、全員勞動生產率、成本費用利潤率、流動資產周轉率、總資產報酬率、市場預測準確率、合同履約率、計劃有效率等等。企業可以根據自身所上模塊的具體情況，制訂相應部門的指標的改進目標。
當然還有一些評判標準是不好用數字表現的，比如，實施后有無促使企業在管理思想、管理模式、管理方法、管理機制、管理基礎、業務流程、組織結構、過程評測、質量管理、規章制度、全員素質、企業競爭力、企業形象、科學決策和信息化建設等方面發生一些明顯的改進、提高和創新。但這些變化在實際中可以通過對實施前后的情況進行定性比較，去發現企業的種種變化。
總而言之，從大多數ERP實施失敗的教訓看來，失敗的原因不是ERP本身，所以，我們不要輕易地去否定ERP，我們要充分地去研究ERP的失敗因素，使之在中國更好地發展。
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本文標題：ERP：不要輕言成敗
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